Иногда просто скопировать что-то у соседей гораздо правильнее и быстрее, чем самим выдумывать велосипед
Пара мыслей про "Самрук-Казыну".
Реформировать "Самрук-Казыну" (СК) - очень непростая задача и требует достаточно взвешенного подхода. Чтобы что-то реформировать, нужно понимать, а какую цель мы преследуем при наличии данного фонда. Сегодня цель СК неочевидна и не совсем понятна. Функции от поддержания занятости до прорывных проектов явно между собой противоречивы.
Как мне кажется, основная цель СК - это максимизация стоимости стратегически важных компаний для государства, наличие которых обеспечивает не только доход государству, но и национальную безопасность, а также развивает внутри страны честную конкуренцию путем регулирования деятельности естественных монополий.
Соответственно, исходя из этих позиций, нужно, наверное, рассмотреть следующие решения:
1. Упразднить, продать, приватизировать или просто закрыть все несвойственные компании Холдинга. Давно еще был проект "Желтых страниц", но он так и не реализовался в полной мере. Их очень много, в каждой Национальной компании, также как и в самом СК. При этом, концепция "жёлтых страниц" предполагает не только продажу компаний, но и избавление от функций, которые может обеспечить рынок. Например, нет смысла держать подразделение по бурению скважин, так как эту функцию может вполне обеспечить рынок. Или нет смысла заниматься услугами таможенных складов, так как эту потребность легко закрывает бизнес.
2. Самая большая проблема СК - это национальные компании. Есть успешные компании, а есть не очень. К успешным можно отнести смело "Эйр Астану", "Казатомпром", "Казахтелеком". Явные аутсайдеры - это "КМГ", "Самрук-Энерго" и "Казпочта". Хотя успешность, скорее, фактор человеческий, а не системный. Если взять "Казатомпром", то его успешность обусловлена тем, что основные компании находятся в совместном владении с иностранцами, где работают нормально Советы директоров. Французкая "Арева", канадское "Камеко", российский "Росатом" обеспечивают внутреннюю конкуренцию и правильное управление. Самая плохая картина в "КМГ". Если из "КМГ" убрать доли в ТШО и Карачаганаке, то "КМГ" - убыточная компания. НПЗ - это отдельная тема, где за 30 лет не построили нормальной переработки, а при этом денег потратили как на новый НПЗ. Поэтому нужно из нацкомпаний забирать доли в прямое владение СК в тех компаниях, где государство не влияет, а только получает дивиденды и представлено в совете директоров или других органах управления. Например, ТШО, Карачаганак, Шымкентский НПЗ, Кашаган и так далее. Дивиденды по этим компаниям должны сразу же переправляться в государство. Сокращение и избавление от убыточных компаний и оптимизация расходов будет очевидна без подпитки от совместных предприятий.
3. Уровни управления. Количество дочек и внучек у холдинга также очень большое. Большинство дочек могут быть объединены с материнскими структурами. В свое время так сделали с "РД КазМунайГаз". Думаю, такое упражнение можно сделать с "КТО", "Казахгаз". "Самрук-Энерго" можно вообще расформировать и доли владения передать в прямое подчинение СК, так как у "Самрук-Энерго" компании достаточно автономные и разношерстные.
4. Корпоративное управление - это главный инструмент по борьбе с коррупцией. Никакие одноразовые рейды и изгнания не решат проблему коррупции без выстраивания системы корпоративного управления. Поэтому нужно много инвестировать времени и сил в создание корпоративной среды. Нужно отметить, что текущая система корпоративного управления все равно лучше, чем если бы компании были в ведении министерств. Чтобы работало правильно управление - нужны мотивация и контроль. Контроль обеспечивает правильно работающий совет директоров, а мотивация может быть только денежной. Например, для меня всегда загадка, как министр с заработной платой в 900 тыс. тенге может определять политику работы компании с миллиардными оборотами. Какая у него должна быть мотивация принимать правильные решения? На рынке 900 тыс. получает средний ИТ специалист или хороший продажник, которые отвечают за маленький микропроцесс.
5. Приватизация национальных компаний должна быть очень взвешенной, и публичность на иностранных компаниях - это ведь история в основном про контроль. Соблюдать уровень раскрытия требований биржи, защита миноритариев не позволяют развиться коррупции. Я не совсем верю в Народное IPO, ведь в публичных компаниях основную защиту всех миноритарных акционеров обеспечивают институциональные инвесторы, такие как пенсионные фонды, страховые компании, хедж фонды и инвестиционные фонды, которые за счёт достаточно больших долей владения могут обеспечивать в совете директоров представительных независимых членов. Важно, чтобы контроль оставался только в действительно стратегических компаниях. IPO должно быть рыночное и доступное всем потенциальным инвесторам.
Безусловно, это очень сложный процесс, требующий комплексного подхода и времени. В бытность работы в СП "Заречное" довелось поработать с российской госкорпорацией. Поразило качество среднего менеджмента у них. Очень толковые ребята, заточенные на результат, и это было ещё в далеком 2009 году. А все потому что у них были хорошие зарплаты и бонусы. Они не думали, как своровать, потому что уровень их знаний и ответственности стоил дорого, и если он не обеспечивался бы работодателем, то это бы компенсировалось либо воровством, либо некомпетентностью. У них госкорпорации на достаточно приемлемом уровне работают. "Сбербанк", "ВТБ", "Роснефть", "Росатом", "Газпром", "Дом.рф", "Почтабанк" и так далее - вполне успешные и прибыльные компании, которые показывают, как должны развиваться госкомпании. Если хотя бы достигнем эффективности уровня российских компаний, уже будет прорыв.
Иногда просто скопировать что-то у соседей гораздо правильнее и быстрее, чем самим выдумывать велосипед.
Источник: страница Галима Хусаинова в Facebook. Публикуется с разрешения автора.
Фото: из открытых источников.
ПОДПИСЫВАЙТЕСЬ НА НАШ КАНАЛ И ЧИТАЙТЕ НАС В TELEGRAM!
